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圆通特色财政共享中心快速乐成上线的四大履历
发布时间:2021-10-31
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本文摘要:本文2246字,阅读时间约6-10分钟。上周获悉圆通速递股份有限公司荣获“中国企业财政智能化转型优秀团队”奖项,特地走访了圆通速递共享中心观光,一方面圆通上线共享中心的程序很快,一方面上线后取得了显着的成效,自财政共享中心上线后释放了全团体财政人员31%的劳动力,人均效率平均提升至少4倍。 特地与圆通速递副总裁林凯共享中心卖力人叶棽相同,整理了我认为圆通速递财政共享中心之所以能做到的这些的四大特色履历。

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本文2246字,阅读时间约6-10分钟。上周获悉圆通速递股份有限公司荣获“中国企业财政智能化转型优秀团队”奖项,特地走访了圆通速递共享中心观光,一方面圆通上线共享中心的程序很快,一方面上线后取得了显着的成效,自财政共享中心上线后释放了全团体财政人员31%的劳动力,人均效率平均提升至少4倍。

特地与圆通速递副总裁林凯共享中心卖力人叶棽相同,整理了我认为圆通速递财政共享中心之所以能做到的这些的四大特色履历。(图为2020中国企业财政智能化转型优秀团队获奖者合影,右三为圆通速递文国祥领奖)特色一-建设前的充实准备2000年建立的圆通,从单纯物流生长至今成为一家集快递物流、科技、航空、金融、商贸等一体全球规模生长的大型团体,而且围绕供应链搭建了上下游的运气配合体。圆通有自己的科技团队与自研的业务系统,陪同圆通这些年的快速生长,涉及领域越来越广泛,服务面也越来越广,以快递物流为例,每一个转运中心都是一个核算主体,有自己的核算团队举行账务处置惩罚,陪同着规模与业务的快速扩大,财政管控有更多可以提升与革新的空间。为了更好服务于决议并支持业务,由财政高管牵头,在2017年开始计划数字化转型,而财政共享中心是数字化转型的第一步,其时就计划了财政共享中心未来的蓝图。

(图为奖杯与奖状照片)圆通联合公司未来的生长以及已有的业务场景,花了一年的时间聘请咨询公司协助梳理流程,在共享中心前期筹备、流程梳理上投入了大量的时间,不停明确自己的需求。同时在选择软件供应商时,与实施方举行多方面的相同,更好地联合圆通的生长来设计具有自己特色的共享中心。

(图为共享中心一角)2019年,实施刚刚正式进入圆通举行系统的实施,同时有21个子项目在推进,笼罩了134个业务流程的实施。有蓝图与计划,荟萃事前的充实准备、明确的需求、清晰的流程,让定制化部署的历程越发快速、从甲方角度也更具主导职位,高效管控实施方。不到6个月的时间,共享中心的第一期就上线了,实现了基本设置的搭建,例如费控、影像识别等,第二期银企直连、进项、电子签章等也同步举行,对接了圆通供应链系统、运输系统等。圆通只用了一年上线了的共享中心全部焦点模块,现在共享中心服务6大管区、27个省区、75个转运中心,下一步目的放在外洋整合以及进一步使用新技术推进效率上。

特色二-共享前的物理集中共享中心上线后的业务集中,往往是企业的头疼内容之一,何时集中、何种方式集中、从那里开始集中……任何涉及组织人员变更是共享中心最头疼的部门。圆通的业务集中有自己的特色,在共享中心系统没有上线前,就先做了人员与业务的物理集中,第一阶段是从地域到省区,尔后集中到治理区,最后到总部,每段的集中都花了数个月的适应,首先把核算做了集中,集中的同时也做了人员的梳理,原当地区计50余人最后进入总部核算部门只留下了15人,仅这项就节约了100多万每年的人工成本。如下图为圆通原来的财政组织架构,总部的财政治理中心到治理区再至省级以及下属财政治理部门,层级较多,部门以及人员都较多。

经由组织厘革后,会计治理部、资金治理部、税务治理部凭据一线以及客户反馈的需求为共享中心制定规范、规则,并对业务举行计谋指导,同时由共享中心交付服务,共享中心包罗总账治理组、成本用度治理组、资产存货组、应收应付组、共享运营组,共享中心对所有需求举行反馈,如下是新的组织架构:圆通这样先物理集中的方式,很大水平上制止了财政共享中心上线后人员组织架构、业务内容再调整上可能的问题,虽然从省区到治理区时,依然是有不少的难题,但有了逐步的集中履历,最后集中到共享中心时就相对容易处置惩罚。值得借鉴的是,共享中心另有一个专门的政策研究组,用来研究最新的政策,好比税务政策,用于把最新要求、调整内容到共享中心的日常核算以及报表合并中。特色三-共享联合自研APP圆通原有自己的系统,所以财政共享中心在原来系统的基础上,可以说是增加了一些新的功效,买通了大部门系统的数据接口,让无纸化的治理做了进一步延伸,相比一般企业的共享中心建设投入的资金、时间少许多。

财政共享中心建设后,数据更好地与业务数据买通,设计了却合组织架构与员工主数据(档案、绩效)、预算主数据、客商主数据、收支项等数据集成的APP,一方面驾驶舱的功效,能够实时看到所有数据与分析,同时可以随时查询团队人员档案以及绩效情况,即可以用数据来治理、决议,同时也能治理人员,即便人员众多也不会忽略任何员工的发展与提升。特色一-建设前的充实准备圆通共享中心能够在一年内乐成上线,在相对少的成本投入下产出令治理层认可的结果,其中一个因素是有对应的专业履历人才。

圆通副总裁林凯在筹建共享中心前就在关注相关的人才,可以说许多焦点职位都是其亲自吸引来圆通的。此外,给予原有团队更多的发展空间,林凯与文国祥都是导师型的财政治理者,除了业务与日常治理外,对于团队的发展也投入了许多时间,乐于分享,资助团队发展,在本着信任的基础上给予更多挑战的空间。以共享中心建设为例,前期全员培训宣导2场,相关质料下发10多次,对于系统操作培训了14场,制作了操作手册24份,10个视频教程,设计问题回覆1000余个……本着对员工的信任,在共享中心的业务里也设计了信用治理部门,让信用分高的人员可以优先付款后补流程,对于信用分较低的人员并不是设计了处罚要求,而是要相识到为什么会信用分值较低的原因,资助革新与提升。

虽然系统、解决方案、流程等,必须要根据自己企业的特点来设计、建设财政共享服务中心,但圆通乐成上线财政共享的方法,确实能给现在准备筹建共享中心的企业更多参考,将军指挥依靠的是战术,同样共享中心建设也需要战略与战术的联合,接待留言与提问!谢谢圆通速度副总裁林凯、共享中心叶棽,本文作者陈莲(草头连东女),转载请注明作者与出处。陈莲 FSSC专家、财格网络总司理曾任CFO良师益友副总司理、卖力安越CFO最佳实践中心、担任行动教育旗下研发机构五项治理首席知识官、“数字治理之父尤登弘”研发助教。

从事企业人力资源治理多年,就任培训咨询十余年,卖力有关知识治理、课程研发等,自2012年起接触财政共享话题,累计访谈了近400名CFO、财政总监、四大合资人、FSSC领域资深专家;走入数家建设财政共享服务中心的知名企业深入相同与交流;建设近百人的FSSC专家团,包罗来自阿里巴巴、亚马逊、立邦、TCL、孩子王、万达、协鑫、友邦、阳光保险、美菜网、喜力、WPP、蒙牛、复星、中粮适口可乐、中原幸福等共享中心卖力人;财大、对外经济商业大学、人大院长、主任;撰写财政共享领域唯一的案例册以及访谈册;财政共享领域内容第一媒体“FSSC” 主要撰稿人。IPA、IFA。


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